IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。

它的思想来源于美国PRTM公司最先于1986年提出的基于产品及生命周期优化法(ProductAnd Cycle-timeExcellence，PACE)，PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。同年，加拿大罗伯特·G.库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地提出了从构想到发布产品的业务流程的应用，对很多公司产生了重大影响，宝洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。

IBM吸收了PACE的很多理论精华，更强调跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用;也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。

HW从1999年引进IPD后根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方方法论和可操作体系。HW二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。

IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括7个关键要素:结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理，业务分层、异步开发与共用基础模块CBB，需求管理，投资组合管理，衡量指标。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过运用结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行;通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本;通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审机制等。

IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保证了产品开发的高效。

1998年，HW在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产品市场份额为10%。业务开始向移动通信领域扩展。

但是，管理上存在的短板日益制约HW业务发展:收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降;客户需求与HW解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变;产品开发周期是业界最佳的两倍以上;有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消;新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多……

从中可以清楚地看出，尽管HW当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把HW放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，HW与世界级企业之间仍存在很大的差距。

总结二十年HW的IPD变革，我们认为IPD给HW带来的价值主要是实现了以下三个转变。

1.从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系

HW副董事长、轮值董事长徐直军在2006年一次表彰大会上指出:“IPD本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说HW公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。

2.技术导向转变为客户需求导向的投资行为

IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合HW，因为当时通信行业技术发展太快，超过客户需求的发展速度。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，它包括市场管理、需求管理和产品开发三个业务流。市场管理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策略和计划，以市场驱动研发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发，将客户需求纳入产品版本路标规划。紧急需求快速纳入当前版本中按照规范的IPD流程进行开发，保证开发出高质量产品或解决方案，及时满足客户需求，从而帮助客户在竟争中获得优势地位。

尤其重要的是，IPD将产品开发作为一项投资来管理:首先通过组合管理对投资机会进行优先级排序，确定投资开发的产品，保证资源投入，并在产品开发的每一个阶段，都从商业的视角而不只是从技术和研发的视角对产品开发进行财务指标、市场、技术等方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。其目的在于确保产品投资回报的实现，或尽量减少投资失败造成的损失。

实施IPD前，HW缺乏市场管理，缺乏有效的需求管理等方法。实施IPD变革后，HW开发项目立项来自客户需求，实现了从技术导向向客户需求导向的转变，保证了公司投资做正确的事。

3.从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责

早期HW的开发流程是先由研发人员确定产品规格并开发出样品然后进行小批量验证后交给测试人员，经过测试后安排生产发货。开发人员往往不懂生产工艺等后续工序，后续环节发现的任何问题，例如功能、性能、工艺、制造等问题都要反馈给开发人员进行修改，然后重复后续过程，导致产品开发周期长。产品开发项目组只是来自研发的一个部门，研发人员只对研发成果负责，不太关心产品能否成功地批量生产出来，也不关心产品推向市场后是否成功。显然，接力棒的串行开发方式无法保障对产品成功负责，交接点的责任划分和要求无法量化，带来大量扯皮，延长了产品开发时间，不利于综合能力的提升。

IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的范围、规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中需要的相关功能部门的代表及成员卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。每个团队成员贡献自己及其所属领域的专业智慧，形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。跨部门团队也能保证从产品设计前端就关注产品的可靠性、可生产性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，减少了修改后端问题带来的开发时间延长。

同时，跨部门团队也使得并行开发成为可能:开发人员在开发测试产品时，制造人员可同时准备批量生产工艺和制造装备;采购人员认证新器件、确定供应商，为产品批量生产准备好所需物料;营销人员可以为产品上市和市场宣传销售提前做好准备;服务人员在产品上市前提前做好产品安装和服务培训赋能。

显然，这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。