课程介绍：

绝大多数企业迷失在缺乏战略管理中，存在四大现象：

1)     随遇而安：今朝有酒今朝醉，踩西瓜皮，溜到哪里算哪里

2)     一叶障目：迷失当下的细节，片面追求当前利益

3)     见异思迁：忽略自身能力，追社会热点，在运动中消灭了自己

4)     有战无略：只有方向口号，没有细化路径措施，规划执行两张皮

企业的可持续发展=战略能力x组织能力，标杆企业（华为）的持续发展逻辑：方向大致正确，组织充满活力。

从2002年开始，华为将战略规划管理流程化、日历化，采用统一的方法和模型（BLM模型），将战略规划（SP）、年度经营计划（BP）、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环，确保各级管理体系运作高效，从而实现商业成功。

DSTE对企业的价值有目共睹、不可估量：

l   解决持续有效增长：增长多少？在哪增长？怎么增长？

l   清晰战略路径，提升营销生产力、产品竞争力、组织活力

l   企业上下统一目标、统一思想、统一方法、统一流程

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业各层级核心经营班子成员（董事长、CEO、CFO、销售主管、产品主管、其他一级部门主管）

课程形式：采用讲师授课、现场演练、讨论分享等互动式教学

课程收益：

1)      学习什么是战略、战略领导力，培养企业中高层的战略思维；

2)      战略规划方法-BLM模型（商业领导力模型），战略执行的方法与逻辑

3)      在专家辅导下，企业高管达成战略共识，高管讨论并共识机会是什么、机会可行性，关键任务是什么，如何实现

课程大纲

第一部分：战略、战略领导力、战略思维

1)    战略定义、战略领导力

2)    绝大多数企业的迷失在于缺乏战略管理，四大现象

3)    华为的战略“锅仓田”理论，战略就是锅里有饭，仓里有米，田里有稻

4)    企业高级干部必须要有战略思维

5)    华为高级干部领导力素质模型，高级干部在战略规划中的角色

6)    华为DSTE战略流程架构及组织，战略规划要落在组织、流程、模板、表格上

7)    谁来做战略：一把手+战略规划部+业务经营单元

8)    战略制定方法论 - BLM模型的全景图

ü  演练1：设计您公司战略规划组织及成员

-      商业领导力模型（BLM）-

第二部分：战略制定

1)    企业在战略规划层面的常见问题

Ø  一把手没有亲自参与

Ø  战略规划变成员工交作业

Ø  缺乏理论和思想指导

Ø  战略与业务脱节，没有指导业务

2)    差距分析- 战略规划的起点和终点都是差距

3)    战略制定的2341原则（战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计）

4)    市场洞察之五看，建立3个数据库

Ø  行业数据库

Ø  竞争对手数据库

Ø  客户的数据库

5)    看行业（宏观环境PETSEL）

6)    看竞争，全方位分析对手状况（波特五力模型）

7)    看机会，对市场进行细分，发现蓝海 - 使用波士顿矩阵（SPAN图）

8)    看自己，不限于当前能力和现状（使用商业画布）

9)    业务设计

ü  演练2：差距分析

ü  演练3：战略意图

ü  演练4：市场洞察

ü  演练5：业务设计

第三部分：战略执行落地

1)    战略管理三部曲：一分战略、九分执行

2)    战略执行4要素

3)    战略解码：关键任务到年度重点工作管理

4)    战略解码：从战略到业务部门KPI设计

5)    组织、人才、企业文化

ü  演练6：基于战略的业务部门KPI设计

ü  演练7：关键任务清单及年度重点工作

第四部分：教练式战略辅导方案包

1)    对企业战略规划、组织进行诊断并报告输出

2)    “战略制定与执行”驻场辅导方案

Ø  辅导战略组织及流程建设

Ø  辅导战略规划报告

Ø  辅导战略评审会议